Чем Toyota японская отличается от русской?

Знаменитый менеджмент качества Toyota меняется под напором глобализации. Компания делает ставку уже не на самосовершенствование, а на жесткое соблюдение стандартов. Корреспондент «Секрета фирмы» убедился в этом, побывав на японском заводе Toyota и в ее крупнейшем центре обучения сотрудников.

«Работай как черепаха, а не как кролик», — любят говорить японцы. По словам одного из лучших мастеров-оружейников Йоси Хары, самурайский меч — катану — до сих пор изготавливают исключительно дедовским способом, каждый день в течение двух месяцев скрупулезно проделывая то одну, то другую операцию — выплавку стали, ковку или заточку.

В Японии подобное отношение ко всему. Зачастую по окончании рабочего дня служащие (именно так называют японских менеджеров переводчики с японского) идут в ресторан или кафе вместе со своим шефом и там продолжают работать. Отказываться от вечерних посиделок считается невежливым.

Официальный отпуск длится полмесяца в году, но обычно спустя неделю японец уже появляется в офисе. Неприлично бездельничать, когда твои коллеги работают.

Кажется, у японцев это в крови. В выходной день в российском офисе Toyota можно увидеть одиноко склонившегося за компьютером менеджера департамента бизнес-планирования Хидетаку Табучи, который год назад приехал в Россию на стажировку. «Чем вы обычно занимаетесь после работы?» — спрашиваю я Табучи. Тот задумывается, а потом отвечает: «После работы я работаю».

Российские коллеги относятся к Табучи с непониманием. Впрочем, в головном офисе Toyota к этому непониманию готовились уже давно.

Японцы рассказывают современную притчу про студента, который решил подработать, приняв участие в измерении токийского уличного трафика. Его посадили на перекресток и выдали устройство с четырьмя кнопками. Когда на одной из улиц появлялась машина, он должен был нажимать соответствующую кнопку. За день работы студент получал около $100. Находчивый парень отстучал по кнопкам в произвольном порядке и отправился домой. А на следующий день был уволен. «Больше никогда не будем доверять китайцам такую ответственную работу», — резюмировал его босс.

В Японии и таксисты, и дворники, и обслуживающий персонал общепита — местное население. Но «оборудовать» японцами 52 зарубежных завода Toyota не смогла. И компании, затеявшей мировую экспансию, в 2000 году пришлось вытравить философскую компоненту из своей производственной системы.

В ноябре 2007 года заработает завод Toyota под Санкт-Петербургом. Его сотрудники обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Фокус в менеджменте теперь приходится на стандартизацию процедур и дисциплину, а не на беспрерывное совершенствование.

Музейные ценности

Toyota для японцев — предмет культа. Больше половины машин на улицах Токио именно этой марки. Но производственная система Toyota родилась еще тогда, когда в Японии не было ни моды на машины, ни самих машин. До 1930 года основатель компании — Сакиши Тойода — производил ткацкие станки.

В Toyota уверяют, что посещение музея — лучший способ постичь суть бережливого производства. Хрупкая девушка-экскурсовод садится за ткацкий станок и совершает быстрые движения обеими руками. Челнок с продольной нитью скользит через нити поперечные, получается тканое полотно. Потом девушка пересаживается за другой станок и делает то же самое, но уже одной рукой. Этот модернизированный агрегат в 1890 году придумал Сакиши Тойода, наблюдая за тем, как ткет его мать. «Он эффективнее прежней конструкции на 40–50%», — информирует нас экскурсовод.

В 1896 году Сакиши Тойода изготовил похожий станок с ножным приводом. Экскурсовод усаживается за очередной экспонат и активно работает ногами. «Впоследствии станки тоже постоянно совершенствовались», — резюмирует сотрудница музея. Это и есть одна из двух основ менеджмента качества Тойота — кайдзен, или постоянная работа по созданию производственной ценности.

Другой пример неизменного совершенствования — «высокоскоростной ткацкий автомат G». Сакиши Тойода изобрел его вместе с сыном Кииширо в 1924 году. В станках того времени обрыв нити неизменно приводил к браку. Отец и сын Тойода придумали устройство, которое в таком случае останавливало бы станок. Изобретение дало начало принципу дзидока. Это составляющая кайдзен, которая означает соблюдение стандартов качества в процессе производства. При обнаружении брака работа сразу останавливается до устранения неполадок.

Второй столп, на котором держится Toyota, — система just in time («точно вовремя»; японского названия у нее нет, поскольку принцип частично позаимствован у американских супермаркетов). Система появилась уже в автомобильный период развития компании. В конце 1920-х годов Кииширо Тойода побывал в США, после чего загорелся идеей разработать японский автомобиль. Но спрос на машины в Японии был невелик, и Тойода не мог, как Генри Форд, сделать автомобиль конкурентоспособным при помощи массового производства. Он решил производить только то, что нужно, когда нужно и сколько нужно.

Дзидока и just in time дали начало всей производственной системе Toyota. Позже она обросла множеством других постулатов, постоянно совершенствовалась, и именно ей компания обязана мировым лидерством в автопроме. Чтобы посмотреть, как работают эти принципы, из музея мы отправляемся в Тойота-сити, на завод Цуцуми.

Легендарное производство

Заводскую территорию пересекает группа японских рабочих, одетых во все ослепительно белое. Увидев подъезжающий автобус, они начинают прыгать, вставать в театральные позы и показывать придуманный президентом США Франклином Рузвельтом, но почему-то любимый японцами, знак V (victory).

Но эти рабочие, в общем-то, единственное, что на заводской территории вселяет оптимизм. Серые унылые корпуса Цуцуми мало чем отличаются от многих других промышленных производств. С той лишь разницей, что на заводе Toyota очень тесно.

Производство расположено на двух этажах с довольно низкими потолками. Вот сварочный цех. Роботы набились сюда, как пассажиры токийской подземки в час пик. Но, по словам заместителя главного менеджера производственного центра Toyota господина Озавы, разочаровываться рано. «Здесь все пропитано стремлением производить добротную продукцию», — уверяет он.

Построенный в 1970 году завод Цуцуми шестой по счету автозавод Toyota. Всего у компании 12 производств в Японии, 10 из них сосредоточены в Тойота-сити и его окрестностях. Здесь же расположен инженерный центр на 10 тыс. сотрудников — мрачноватое здание, похожее на советский НИИ, и множество независимых производителей комплектующих.

С взаимоотношений с поставщиками как раз начинается воплощение принципа «точно вовремя». Завод Цуцуми производит 1 900 автомобилей в день, но за пару часов, которые мы пробыли на производстве, на подъездах к нему не появилось ни одного грузовика с запчастями. Детали подвозят нечасто и — just in time.

У каждой запчасти есть свой канбан (в переводе с японского — бирка). Когда-то это и вправду были бумажные бирки, теперь на деталь клеят штрихкод. Снятый с использованной запчасти канбан отправляется поставщику. Он производит только те детали, на которые получил бирки, причем в порядке поступления бирок. Система канбанов позволяет не только получать детали вовремя, но и быстро распределять их по участкам конвейера.

Сама Toyota действует по той же системе: выпускает только те машины, на которые уже поступил заказ от дилерских центров, и в том порядке, в котором он поступил. Поэтому ни компания, ни ее дилеры не имеют товарных излишков.

Над сборочной линией протянута веревка, за которую дергают в случае обнаружения неполадок. Этот элемент принципа дзидока используется на производстве Toyota уже несколько десятков лет. В цехах висят информационные табло — андоны. 12 ламп на андоне обозначают 12 сборочных постов. Если дернуть за веревку на одном из постов, вместо зеленой лампы загорается желтая. Это предупреждение начальнику смены о неполадках. Если начальник также не в силах справиться с проблемой, он останавливает конвейер.

Легендарная веревка точь-в-точь похожа на ту, что служит в российской глубинке для сушки белья во дворе. Используется она редко, но нам повезло. Рабочий, закручивающий болты на одном из автомобильных кузовов, вдруг бросается к веревке и дергает за нее. На андоне загорается желтый сигнал, к рабочему подбегает бригадир, берет отвертку и завинчивает болт сам. Сотрудницу завода, которая нас сопровождает, это зрелище ничуть не смущает. «Отсутствие проблемы и есть проблема», — с философской улыбкой произносит она.

В Цуцуми, как и на большинстве автозаводов, четыре цеха: штамповочный, сварочный, покрасочный и сборочный. В сварочном цеху, например, роботы выполняют 90% всех операций, а в сборочном 70% — людской труд. Впрочем, люди сами похожи на роботов — скажем, по обнаружению брака. Один автомобиль производится в течение 20 часов, и за это время он подвергается тысяче проверок. Мы проходим мимо одного из постов, где несколько рабочих проводят по кузову руками в белых тканевых перчатках. Зазоров не обнаружено — рабочий берет в руки органайзер и ставит галочку. Другая проверка: рабочий садится в машину и несколько секунд жмет на клаксон. Тот не перегорает. Галочка.

Люди-роботы

Профессор Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota» обобщает все премудрости автомобильного производства Toyota в 14 принципов менеджмента. Последний из них звучит так: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (по-японски — хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). Сотрудники японского завода сами следят за эффективностью своей работы и сами же предлагают, как ее улучшить. Это от природы свойственно японцам, но редко используется в других странах. В Toyota убедились в этом в конце 1990-х, когда активно принялись за строительство заводов в странах с растущей экономикой и менталитетом, далеким от японского. Компании пришлось срочно искать замену своему кайдзен.

Чтобы понять суть изменений, мы едем в самое сердце империи бережливого производства — Global Production Center (GPC), в котором проходят обучение сотрудники предприятий Toyota. Подобные центры есть еще в Великобритании, Китае и США. В GPC обучаются бригадиры, затем передающие навыки рабочим на местах. Обучение длится два месяца, после чего бригадиры еще пару месяцев проходят стажировку на одном из местных заводов.

Упражнения, кажется, направлены на то, чтобы превратить рабочих в настоящие машины для сборки машин. Например, для работников сборочного цеха есть такое упражнение: нужно одной рукой насадить семь металлических болванок на семь штырей за 30 секунд. Первые несколько раз проделать этот трюк мало у кого получается. Отверстия в болванках такие, что при малейшем наклоне они застревают на штырях не надетыми до конца.

Другое упражнение — прикручивание болтов на металлический стенд при помощи пневмоотвертки. Закручивать их нужно со строго определенным темпом и даже звуком. По звуку можно определить, что болт недокручен или перекручен. То же самое нужно проделать на движущемся стенде, который имитирует идущий по конвейеру автомобиль. Правая рука закручивает болт, а левая тем временем вынимает из мешка очередную порцию болтов четко выверенным движением — строго по пять штук.

Кашу маслом не испортишь

На российском заводе Toyota, который откроется в ноябре 2007 года, как и на всех других заводах компании, есть «тренажерный зал». А ближайший центр GPC, где по идее должны обучаться российские сотрудники, — в Великобритании. Но японцы решили перестраховаться. Будущие работники завода проходили обучение в японском GPC. Причем не только тим-лидеры, то есть бригадиры, а все 450 человек — до последнего рабочего. Это максимальное число учащихся, которое вообще может вместить центр. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет. Судя по всему, в Toyota уверены, что выбить из рабочего «русский кайдзен» невозможно. Японцы вообще к россиянам относятся с подозрением. При выполнении упражнения с болтами строгие сотрудники GPC вежливо просят российских журналистов вынуть руки из карманов. Дескать, требование техники безопасности.

В коридоре учебного центра висят флаги тех стран, откуда родом прошедшие обучение курсанты. На флагах — памятные надписи. Самая крупная на российском флаге такая: «Если будете мало платить — ...» В другом углу флага красуется еще одна: «Спасибо, Япония, я сюда вернусь». Благодарить есть за что. Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета (билет в эконом-классе на рейс «Аэрофлота» Москва-Токио стоит около $3 тыс.). Зато теперь старший менеджер департамента по работе с рынком Европы Toyota господин Саганава уверен: «Внедрение производственной системы Toyota в Санкт-Петербурге пройдет без проблем».

Возможно, с производством действительно проблем не будет. Вопрос в другом — в локализации производства. Причем вопрос отнюдь не философский. Чтобы получить льготные пошлины на импорт запчастей, завод Toyota в Санкт-Петербурге должен достичь 10-процентной локализации производства в течение двух лет с момента запуска. В противном случае льготный ввоз компонентов придется прекратить, к тому же Toyota должна будет заплатить пошлины в полном объеме за ввезенные ранее компоненты.

В Toyota понимают, что построить японское производство на отдельно взятом питерском заводе получится нескоро. К поставщикам у японской компании не меньше «пожеланий», чем к собственным рабочим. К примеру, Ford требует от своих контрагентов всего лишь сертификации по ISO, а Toyota — соблюдения придуманных ею же принципов менеджмента. Так что у компании пока нет ни одного партнера. Работа по поиску поставщиков только ведется, после чего их, похоже, тоже придется обучать. Иначе в России у Toyota ничего не выйдет не только с кайдзен, но и с just in time.

ДОСЬЕ

Toyota Motor Corporation была учреждена в августе 1937 года. Входит в состав Toyota Group. Оборот компании за последний финансовый год, по данным на март 2007 года, составил $23,95 млрд. Операционая прибыль — $2,24 млрд., чистая прибыль — $1,65 млрд. Вложения в исследования и разработки составили $890 млн. В 2006 году компания произвела 8,1 млн. автомобилей, из них в Японии — 4,2 млн. За тот же период было продано 7,9 млн. машин, из них 1,7 млн. — на внутреннем рынке. На территории Японии компания владеет 12 заводами и 52 — за пределами страны. Центральный офис находится в Японии, в Тойота-сити. Toyota принадлежит четыре крупных центра обучения персонала: в Японии, Великобритании, США и Китае. Число сотрудников на предприятиях Toyota по всему миру, по данным на март 2007 года, — 299,4 тыс. человек.

НОУ-ХАУ

Чтобы внедрить на российском заводе «бережливое производство», корпорация Toyota Motor:
— в порядке исключения приглашает на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;
— набирает в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;
— по максимуму убирает из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции;
— медлит с локализацией производства, надеясь найти самых «бережливых поставщиков», а потом их еще и обучить.

Нижегородский кайдзен

Первым предприятием в российской автомобильной отрасли, которое использовало японские технологии «бережливого производства», стал ГАЗ, входящий в группу «Базовый элемент» Олега Дерипаски. В 2003 году американская компания Yomo Consulting занялась внедрением технологии на линии по сборке автомобилей «Газель». В период с 2003 по 2005 год система начала действовать на всех предприятиях Горьковского автозавода. Она включает в себя четыре принципа: «люди — наш самый ценный актив», «все внимание на производственную площадку», «непрерывное каждодневное совершенствование» и «думай о заказчике». В группе «Руспромавто», куда входит Горьковский автозавод, уверяют, что добились с ее помощью невиданных результатов. Суточный темп сборки грузовых машин вырос с 450 до 660 единиц, число дефектов на автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Снижение потерь от внутреннего брака и сокращение расходов на выполнение гарантийного ремонта позволило поднять среднюю зарплату рабочим вдвое — до 13,5 тыс. руб. Впрочем, по словам известного российского специалиста в области качества Юрия Адлера, без материального стимулирования японская система менеджмента на российском предприятии была бы обречена на провал.